「深度」美團創業簡史：八年與八個關鍵詞
記者 | 楊陽編輯 | 文姝琪
9月20日上午，美團點評將正式在港交所掛牌，發行價每股69港元，融資326億港元。
經歷了校內網和飯否的遺憾，王興的第三次創業，終于走到一個被公認的里程碑。
現在的美團，已經撕掉了團購起家的標簽，逐漸擴展到餐飲外賣、酒店旅游、出行、新零售等領域，處于無邊界擴張的狀態。競爭對手也早已從百團大戰，升級為阿里、攜程等巨頭。
進入二級市場之后，美團點評的發展會越來越透明。按照CEO王興所宣稱的計劃，美團點評將要對標亞馬遜，成為一個Food+Platform的超級平臺，覆蓋online-offline的整個消費周期。
從2010年創立美團直至今日，回顧這八年，美團點評的每一年都有一個關鍵詞。
2010年：再創業
2010年的王興飯否關鍵詞
在等待飯否歸來的日子，王興另起項目做了美團網。
美團上線推出的第一個產品是梵雅葡萄酒品嘗套餐。當年3月4日，這個套餐吸引了79人購買，銷售額接近4000元。
王興把自己的新項目定位為新型團購網站，最大的特點是每天只賣一件商品，一周只上七個單，涉及吃喝玩樂各個方面，且折扣很大。
不過王興沒能逃出Copy to China的評價。與校內網、飯否一樣，美團被媒體形容為外國產品的山寨：從盈利模式，到功能規劃與頁面設計，均復刻了明星創業公司Groupon。Groupon是2008年金融危機后國外最受關注的創業公司，彼時在兩年內就能從一級市場募資10億美元。
后來王興告訴騰訊的記者，自己并沒有花太多時間研究（團購模式），而是憑直覺判斷覺得可行，過去的校內、海內、飯否如是，美團亦如是。
但實際上，他在2009年底準備做美團網的時候，就在內部闡述了“四縱三橫”的理論：四縱是信息（如門戶）、溝通互動（如IM、E-mail）、娛樂（如游戲）、商務（包括B2B、B2C、C2C、購物搜索），“三橫”則是搜索、社會化網絡和移動互聯網。
“四縱”和“三橫”都可以獨立發展，但每過五年，它們的融合就會產生新的互聯網增長點。
美團則是社交化網絡與電子商務的交集。王興說這個交集的本質像淘寶，聚合買家和賣家的需求，低成本、高效率 ，美妙之處是把營銷和銷售很好地結合在一起。
此前，王興一直在關注互聯網營銷模式發展，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業；第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，幾萬塊錢就能買關鍵詞做廣告。
兩者之后，王興發現還有一類商家被漏掉了：沒有經濟實力在門戶網站、搜索引擎做廣告，卻一直有推廣需求的本地中小企業。團購的互聯網推廣模式能夠直接幫助他們帶來交易，屬于完全的按照效果付費。
照這個模式，美團在商家拿到三折、兩折，甚至低于一折的優惠，消費者到美團網購買，美團網返美團券給消費者，消費者消費后，商家拿著美團券到美團網結賬。
本質上，團購幫商家宣傳，節省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分變成商家的利潤，剩下的就是美團的利益。
美團上線后不久，王興就接到了紅杉中國的電話。這是他第一次見到沈南鵬，發現沈南鵬對這種商業模式有很清晰的看法。年底，美團獲得紅杉資本的1200萬美元A輪融資，后者是美團當時的唯一投資人。
在Groupon的巨大光環下，競爭隨之而來。3月14日，窩窩團上線，3月15日，F團上線；3月16日，拉手網上線……6月，國內的團購網站已經超過了2000家，最高峰時期，市場上有5000家。7月，當美團每月流水超過500萬時，騰訊也上線了QQ團購網，王興如坐針氈地發問，“有什么業務是騰訊不做的嗎？” 騰訊也許會遲到，但永遠不會缺席。
實際上，要復制團購模式沒有一點門檻，但需要很強的執行力和線下推廣能力。當時整個團購行業都在各個城市招聘員工、組建團隊，尋找餐飲、KTV、電影等線下生活服務類商家合作。
初期，美團網就在內部討論過直營和代理的兩種擴張策略——直營一年只能開6個站，太慢了，所以除了上海，美團其他站點都是由代理商發展起來的。與此同時，美團也在收編其他本地的小型團購網站作為分站。
千團大戰很快讓美團感受到了競爭的壓力，拉手網不斷融資，計劃要短期內覆蓋200個城市，流量超過了美團。
激烈的競爭讓團購網站毛利率迅速下滑，代理商同樣感受到了壓力，美團鑒于代理商素質良莠不齊，開始從代理商模式轉為直營，同時加速開站。
團購行業越來越熱，期間有記者問王興，有沒有擔心過美團網會像飯否那樣？王興說，不會。美團網是一件特別和諧的事業，可以帶來實惠，刺激消費，擴大內需。
2011年：冬天
2011年的王興飯否關鍵詞
誰都沒有料到，團購的從熱轉冷，不過短短一年時間。
2011年，團購已成為互聯網最熱門的創業領域，各家網站一邊比拼資本的力量，一邊迅速跑馬圈里開設分站。
2月，美團網開站20多個，3月底開站40個城市，5月美團分站數量100個，為了完成激進的開站計劃，美團一直大肆招兵買馬。當時，王興還公布了一個統計數據：平均一個人一年大概團購6次，一次大概50塊錢。
不過這一時期的美團，在資金和市場份額上都并非領頭者。2011年1月，市場上共有團購網站1728家，行業淘汰的速度很快，每天還有數十家新公司入場。
一方面，他們在團購行業發起廣告大戰，瘋狂在線下投放廣告——團寶網全年投放5. 5億元，糯米網投放2億元，大眾點評投放3億～4億元；另一方面，為了爭取更商戶合作，團購行業開始做預付包銷，預付一筆款給商家，讓商家將優惠單子投放到自己網站上，這對美團的銷售影響很大。
此時，美團的競爭對手彈藥也相當充足。公開資料顯示，4月，大眾點評網完成C輪1億美元融資用于團購；5月，窩窩團在行業迅速挖人崛起；而拉手網三輪融資共拿到1.6億美元。
但王興沒有與同行比激進。校內網資金鏈斷裂加上錯過融資而賣給陳一舟的教訓，讓王興刻骨銘心，所以美團并沒有參與廣告大戰，而是把重心傾向網絡營銷，也沒有迅速跟進預付報銷的合作方式，謹慎處理現金流和控制風險。
這個時期的美團資金花在開發移動端與其他系統，包括與美團團購產品融合的LBS產品以及商家管理系統CRM 、MIS系統等IT系統，用以減少銷售管理和人力成本。王興的判斷是，瘋狂燒錢不理性，競爭不能持續太久，團購資本市場的冬天要到了。
融資窗口從6月份開始逐漸關閉，團購網站融資越來越難。7月，變成了團購領域的分水嶺，
王慧文認為，冬天是國際資本市場的大環境不好，以及國內團購網站前期燒錢過度所致，未來的團購行業只有兩三家可以生存；王興認為，團購網站最終能否立足，最關鍵的是產品質量和用戶體驗，它們永遠無法靠有錢贏得勝利，因為騰訊和百度更有錢。
當時，美團完成B輪融資，5000萬美元到賬，王興干了一件前所未有的事，公示賬戶上6200萬美元，證明自己能挺過可能長達兩年的資本冰凍期。
這也是美團和阿里的蜜月期，該輪融資的領投方是阿里。入股之后，阿里對美團的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉偉進入美團，負責供應鏈管理、銷售部等業務管理。他一邊調整美團的銷售團隊組織架構，一邊制定銷售管理制度，美團銷售團隊的城市經理基本都經歷了換血。
再看向市場，大部分快速崛起的團購網站正在過冬：窩窩團很快開始裁員，10月拉手網開始收縮，后又被舉報財務造假等問題使得上市計劃擱淺，其他同樣依靠資本催肥的團購網站，也開始大規模裁員、拖欠商家賬款。
這時，美團網再次召開城市經理大會，動員反擊，地推員工加班加點拜訪商家上單子，其迅速反超對手成為行業第一。
年底，美團網開始實施全員持股計劃。11月1日之前簽署勞動合同滿6個月且當前在職的正式員工，可擁有第一期期權發放資格，期權發放的數量為每人500股，每股行權價為0.96美元，按照四年時間兌現。
2011年，美團銷售額14. 5億，比2010年翻了10倍，但總體還沒有贏利。
王興總結，在2011年上上下下“城頭變幻大王旗”，美團始終堅持目標策略，扎扎實實干該干的事，終于確立了全國第一名的地位。王慧文的說法更加直接：“不是因為我們做得有多好，而是對手做得太爛。”
王興還發現，服務的電子商務規模和商品的電子商務規模同樣龐大，至于是叫團購、O2O、還是本地服務商城，并不是那么重要。
期間，王興在采訪中開始提到《有限和無限的游戲》對他的影響，每隔一段時間他就要再看一遍。
2012年：上岸
2012年的王興飯否關鍵詞
“上岸”意味著階段性的安全。
2012年年初，美團已經穩在行業第一，“上岸”是王興在年會上的定調。
他強調基于“三高三低”的理念，最首要的目標是在年底前做到單月盈虧平衡，最終成為賺錢的公司。
所謂“三高三低”理論，是相對Groupon高毛利、高成本運營而言，美團定位于：高品質、低價格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亞馬遜已經證明了高科技、低毛利、大規模的巨大的商業價值。
當年，美團覆蓋了全國160個城市，地級及以上的城市近300個，縣級市是364個，5月公布的銷售額是3.8億元。但城市間毛利率差距大，市場數據顯示，整體團購毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。
團購網站行業開始另辟蹊徑，一方面爭取市場份額，一方面嘗試建立商城模式，同時嘗試介入京東等平臺。但無論如何，他們還是避免不了銷售額增長、利率下降的窘境。
期間，阿里也曾主動提出將美團業務嫁接在淘寶上的想法，畢竟淘寶擁有流量巨大，但被王興拒絕。
為了做到盈利，王慧文定下的目標是毛利率8%，月銷售額達到6億，當時美團的毛利率已經超過6%。銷售方面，轉向“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給，做本地生活服務的電商。
2012年，美團總交易額55. 5億，前一年雙11淘寶天貓一天的促銷活動是191億。另一邊，美團移動端開始有了爆發性增長，年底占了美團全年交易額的30%。
王興在接受《福布斯》采訪中總結過美團運營的三個原則：放棄實物團購，專攻服務團購；利用算法，尋找本地服務的完美匹配；像沃爾瑪那樣運營團購，堅持低毛利。
也是這一年，O2O的概念在互聯網行業中走熱，讓團購有了更多的想象空間。
王興當時認為，傳統電商的元年是在1998年，2010年是中國服務電子商務的元年，2012年將會是服務電子商務的分水嶺。對于美團來說，平臺95%業務都是服務，目標是要做中國最好的第三產業電子商務企業，即服務業的電子商務。
王慧文認為，O2O跟團購的關系類似電子商務和B2C/C2C的關系，未來團購對美團的價值可類比為阿里B2B對于阿里的價值，提供不斷的現金流，幫助淘寶、支付寶發展。
于是，王興對美團未來規劃做了T型戰略，橫是團購，豎是電影、酒店等垂直行業。 例如要在電影這一豎上有更深入、更開放的服務，就需要做一個跟團購沒有任何關系的獨立品牌。貓眼電影的獨立，就是美團的T型戰略的第一步。
與此同時，中低端酒店團購的業務也在平臺上自發生長，美團發現這一部分市場是OTA頭部平臺忽視的市場，并且美團高頻團購業務帶動低頻酒店團購業務，在獲客成本上比同行更低。
王興覺得，再到2013年，團購就不會這么受關注，不是因為它不重要了，而是因為它變得很普遍了，越來越成為正常消費的一部分，就好像10年前到現在人們對“網上買書”這件事看法的演變。
2013年：O2O
2013年的王興飯否關鍵詞
一個新的概念與風口開始挑動資本與行業的神經。
王興在美團2013年初的年會上，放出了一頁PPT“從美團的三年到O2O的十年”，為美團做了一份規劃，2015年美團營業額的目標1000億，2020年美團的營業額目標是10000億。
從2010年至此，美團經歷了千團大戰，后面兩三年逐步市場整合，已經占據了50%的市場份額。
跟蹤采訪王興多年的記者李志剛在書中寫到，在美團誕生之后的三年里，王興完成了巨大的蛻變， 從極客、產品經理到優秀的CEO、企業家。
王興發了一條激勵團隊的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世紀第二個十年會是O2O的十年，而團購又非常好地契合了O2O最重要的特征。團購本身集中在餐飲購物領域的含義已經日趨模糊，以吃喝玩樂為主的本地生活服務涵蓋了更大的市場。
美團正式轉向O2O領域，在主力產品美團外，還推出了貓眼電影和美團酒店兩個獨立的客戶端。其出發點是一個能夠實現用戶的大多數本地需求的綜合應用，這比分拆獨立的應用更為便捷，除非用戶對某一方面有特定的需求。
不久后，美團公布貓眼電影實現了每月30%的增長，銷售額占據全國電影票房銷售額的9%，全國每售出的10張電影票中就有一張票出自美團。
王興打算將貓眼電影的模式復制到更多領域。期間，未來將成為美團重心業務的外賣項目開始孵化。
外賣的孵化，需要回溯到2012年底。彼時美團實現了盈虧平衡，進入一個良性軌道，需要尋找業務新的增長點，于是王慧文重新組建一個新的產品部，大概看了五六個方向，最后定了外賣。
“時機成熟”是王慧文選擇外賣的原因，他曾解釋道：“我們發現現有外賣公司的經營健康水平比之前好很多，多個校園外賣都已經開始多校區經營。同時再觀察一下他們的經營水平，發現他們并非將經營做到極致才勉強生存，這是很重要的信號。對一個行業而言，如果在產品和經營者的管理水平都沒有特別好但用戶已經在健康地、反復地使用時，意味著時間點成熟了。”
12月19日，美團外賣在美團北京主站測試上線。當時，市場上餓了么已經做了3年，剛完成C輪融資，競爭對手還有家美食會、易淘食和淘寶點點。
美團稱，外賣的市場規模是不亞于團購市場，美團外賣將快速擴張，未來三年投資10億，覆蓋100個城市，并和各城市當地的外賣配送團隊建立合作，實現以分鐘為單位的即時配送。這是美團自身能力的變化，因為美團要在各地組建外賣城市團隊，發揮其銷售團隊的優勢。
同樣在崛起的黑馬還有酒店業。美團稱其內部數據監測，酒店業務規模已經超過去哪兒。美團也在嘗試著更加開放，推出美團云，向中小創業公司開放美團最基礎的一部分服務，但這不是美團優先級戰略。
這一年，美團交易額達到160億元，覆蓋7000萬消費者、全國200多個城市的40萬商戶。王興完成了團購市場份額和移動端交易額超過50%的目標，但沒有完成全年交易額188億的目標。
美團的盈利狀態也在這年開始好轉，大多數月份都是盈利的，這幫助美團在2013年首次實現了年度盈利——盡管只是微利。
2014年：巨頭
2014年的王興飯否關鍵詞
團購行業在這一年落下尾聲。
絕大多數團購網站已經關閉，百度全資收購糯米網，騰訊戰略投資大眾點評，持股20%。美團的競爭對手從散戶變成了巨頭。
王興認為，2014年他們將面臨前所未有的、分外強大的互聯網競爭對手，這是一件榮耀的事，因為這樣的機會不多，美團離破產永遠只有6個月時間。
王興稱，美團占據60%的市場份額，大眾點評大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已經占到市場的90%以上。而來自在移動端的訂單已經占據美團的70%。
當時最受行業關注的并不是王興，而是滴滴打車與快的打車之爭。在滴滴成立初期，程維還把產品雛形拿給王興看過，王興并未能料到未來滴滴的體量，也沒料到四年后，兩者在某些領域成為了直接競爭對手。
在打車行業拼得你死我活的同時，美團依然在發展自己的“T形戰略”。
其中，貓眼電影成為獨立事業群是“T型戰略”的重要一步。此前，所有垂直業務都通用一套地推團隊，但貓眼獨立后，有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。此后，酒店、外賣等也仿照這一路徑，組建各自的供應體系和地推隊伍。
王慧文認為，外賣對美團來說，能與自己的現有業務形成協同效應，團購和外賣在商家上有很大的重合。對商家來說，外賣不占用餐廳門店面積，商家會把它視為一種額外收入。因此外賣服務是美團對餐飲商家在團購之外服務的一種自然延伸。
5月，美團完成不到3億美元的C輪融資，估值為20~30億美元。36kr的報道引用接近王興的人士透露，美團未來一段時間的重點不是放在融資和宣傳上，而是要抓緊時間擴大規模——王興擔心巨頭入場。
令他擔心的，還有服務業受互聯網改造的速度和程度，市場上不斷有更多新興的模式出現，美團面臨的競爭對手會越來越多，越來越不一樣。
《中國企業家》曾有報道形容：美團占有壟斷地位的三四線城市在遭遇大眾點評、百度糯米強有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領域，還有攜程、去哪兒、餓了么等競爭對手；還沒擴張的細分領域，還有e代駕等公司快速崛起。
8月，美團宣布交易額突破45億元。整個2014年，美團交易額從去年的160億翻兩倍至450億，移動端交易額占比90%以上，員工數量即將超過一萬。
王興表示，2015年還將繼續在生活服務領域發力，此前的目標是超過1000億元。
但另一方面，原本已經實現盈利的美團，由于繼續大規模投入而重新虧損。王興稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，不想停下來盈利，是因為想增長得更快。
2015年：合并
2015年的王興飯否關鍵詞
2015年是互聯網行業的合并大年，也是美團的一個轉折點。
在年初的會上，王興還向內部員工傳達了2015年是O2O大決戰之年的想法，美團要面對挑戰，去搭建平臺、建設生態。
他總結：團購領域，美團占據60%的市場份額或者更高，但還沒有完全結束；電影領域，BAT或者其他公司，線上線下和我們一樣在做很多嘗試；酒店領域，雖然間夜量很大，但是覆蓋份額非常不足；外賣領域，在校園反超對手，但在白領和更大的市場還是剛剛進入。
有媒體統計，從2013年到2015年的三年間，美團涉足的品類有電影、外賣、餐飲、酒店、景區門票、親子、婚慶、實物電商等十余類，O2O大火之時，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務，擴張不可謂不瘋狂。
競爭對手也同樣在擴張：阿里計劃60億復活口碑網，百度宣布未來三年要砸200億挑戰美團的市場地位。
到2015年年中，美團對外亮了一次成績單。上半年交易額470億元，超過去年全年的交易總額；酒店旅游事業群整體交易額71億元，成為中國第二大酒店在線交易平臺；在T型戰略里，逐漸打通更多垂直新業務平臺。
王興稱，美團的團購市場份額已超過62%，超過第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易額將遠超上半年，并最終實現千億總額的目標。
與此同時，美團進行了組織調整，新設立外賣配送事業群和酒店旅游事業群，王慧文和陳亮分別出任兩大事業群的總裁。
但很快，美團融資困難的傳聞也在四起——原本美團計劃進行新一輪10億美元融資，公司的估值將超過150億美元，但隨后融資目標降到了8億美元。有媒體形容此刻的美團和2014年上市前的京東極為相似，而O2O的難度還比電商高幾個段位。
該報道稱，7月至今，美團市場份額從60%多下降到50%出頭，大眾點評和百度糯米份額都在20%以上；美團在北京、成都、福州、廈門等多個一二線城市，已被大眾點評和百度糯米攻下，份額下降到40%以下；泉州、太原等諸多三四線城市也出現了被對手大規模反超的情況。
對此，美團很快反擊為造謠，并稱融資預計在9月底或者10月份完成。
但行業最終等來的消息，是美團與點評的合并。
10月，美團點評正式宣布合并，成為最大的到店餐飲服務平臺，餐飲團購市場的競爭也暫時告一段落。而合并的背后斗爭激烈，不僅點評一方多數創始人出局，美團和阿里的矛盾也越來越明顯。
原本美團和點評分別有阿里和騰訊的投資，2014年王興還透露阿里大約持有美團10%至15%的股份，屬于財務投資者。而到合并時采取了5：5的換股方式，導致騰訊持股比例超過了阿里。華爾街日報還稱合并后的美團點評會進行新一輪融資，如果騰訊領投10億，阿里已經沒有了話語權。
另一面，阿里計劃打造自己的O2O平臺口碑，直接對抗美團的核心業務，阿里和美團形成暗戰，外界還傳聞阿里在兜售所持有的美團點評新公司7%股份。
美團一邊對外否認這些傳聞，一邊在內部開始了漫長的整合期。
11月，美團點評成立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅游事業群五大事業群。人事上，張濤不再擔任新公司聯席CEO，轉任公司董事長，王興擔任新公司的CEO，不再擔任聯席董事長。
整體上，點評系正在逐步退出。
2016年：調整
2016年的王興飯否關鍵詞
合并后的新集團得到了資本市場的肯定。
一開年，美團點評宣布完成33億美元融資，新估值超過180億美元，由騰訊、DST、摯信資本領投，國開開元、今日資本等跟投，創下未上市公司融資金額的新高。
另一邊，阿里巴巴出售其美團點評股權，轉而以12.5億美元入股美團競爭對手餓了么，占股28%成最大機構股東。
融資的同時，美團點評的整合調整變得更加頻繁起來。1月，結婚消費服務完成整合，2月，成立家裝事業部；3月，休閑娛樂業務完成整合，教育業務完成整合，4月，分拆貓眼電影業務，5月，組成大交通事業部……
7月，美團成立餐飲平臺，將原到店餐飲事業群、外賣配送事業群和餐飲生態平臺層級取消，統一進餐飲平臺，由王慧文負責。調整后，美團大眾點評強化了餐飲、綜合（即除餐飲外的本地生活服務）、酒店旅行三駕馬車，同時繼續建設生活服務電商平臺。
這一年來，美團已經進行了五次較大的架構調整，三次發生在合并后，且都圍繞餐飲的核心業務。前面的“T型戰略”已少有被提起，一度被認定為T型戰略的貓眼電影，也在5月通過換股轉讓給了光線傳媒。
對王慧文來說，在一年內的職位也變更了四次，最終直接負責核心餐飲業務，當時他已經在兩年半內將美團外賣發展到與餓了么、百度外賣抗衡。另一方面，曾經幫助美團在初期搭建核心團購、地推和銷售業務的阿里系干嘉偉，逐漸從臺前轉到了支持幕后的工作。
與整合同期出現的還有三次裁員傳聞，這源于PIP計劃和城市合伙人計劃。美團只認定是為了戰略升級和運營效率，對相關支持崗位做了組織優化，但實際上已經反映了其收縮過去傳統而笨重的地推，轉向互聯網企業的精細化運營。去團購化成為其常態。
8月，王興透露，美團和大眾點評已經完成初步融合，除了外賣業務外，其他業務在7月份已經實現了整體盈利。
他認為美團點評已經成為中國前三大電商平臺——每年2.2億人消費，和全國1100個城市的400萬個本地生活服務商合作，合計融資55億美元。
王興提出，美團點評進入下半場，O2O也進入了下半場。從過去的用戶紅利，以用戶規模增長為代表，轉為加大服務深度，深入到整個產業鏈的深耕細作。王慧文解釋，進入下半場后，美團點評要實現和餐飲行業的深度融合，全面幫助餐飲商家提升經營效率，降低經營成本。
反映到業務層面，美團點評對商戶介入到營銷、配送、IT系統、供應鏈、金融等業務層面，例如商企通幫助企業在餐飲消費方面控制預算，快驢進貨為外賣平臺商戶提供食材、一次性用品、酒水飲料等等 。
外賣的地位在美團也日漸提高，2016年美團的餐飲外賣收入53億，占據總收入的40.8%。
經過了2015年合并大年的洗禮，外賣領域的合并也被提上日程，市場上不斷有美團外賣、百度糯米+百度外賣和餓了么之間的合并傳聞。當時，外賣市場整體交易額超過250億元，餓了么、美團外賣、百度外賣三家平臺在外賣市場上占比超過90%。
與此同時，美團的一個新領域已經埋下伏筆。
10月13日，摩拜單車確認完成近億美元的C＋輪融資——除了同樣和美團一起背靠騰訊、紅杉資本的資本外，王興以個人名義參與了投資。
2017年：邊界
2017年的王興飯否關鍵詞
越來越多的人開始討論一個話題：美團的業務邊界在哪里？
這一年，美團在原有的核心業務外，增加了打車、新零售等新業務，一直處在四處樹敵的狀態。
回到開年，美團進行了一次調整，原平臺事業群的點評平臺與到店綜合事業群合并為點評平臺及綜合事業群，原平臺事業群的美團平臺與酒店旅游事業群合并為美團平臺及酒旅事業群。形成了餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務)新三駕馬車。
很快，2月美團正式在南京試水打車業務；4月美團酒旅事業群推出榛果民宿，發布旅行新品牌美團旅行；5月美團云上線三大類AI產品；7月餐飲平臺孵化的零售業務成型，在北京望京開出第一家實體店掌魚生鮮；11月美團點評龍珠基金投資社區生鮮品牌康品匯……期間還有已經關閉的松鼠便利組合充電寶項目。
伴隨而來的是，美團的外部戰線越拉越長，與滴滴、攜程、阿里、餓了么，甚至京東，在打車、酒旅、外賣、新零售等領域同時展開競爭，期間百度外賣和餓了么在8月完成合并。
外界對于美團邊界的爭議越來越多。
2017年年中，美團點評剛剛整體盈虧平衡的時候，王興面對財經雜志對外做了一次深度的訪談，正面談論了邊界和競爭的話題。
他認為，做打車是因為網約車不能完全滿足用戶的需求，基于位置的服務與美團的業務特征契合；做新零售、線下開店也與客戶的需求和自己的業務能力相關。
王興喜歡以亞馬遜類比，他說亞馬遜一度做手機、搜索、Prime，也是一個很全面的競爭。美團如果不開拓新業務，也可以在一年之后規模盈利，但短期贏利不是他追求的目標。
他的目標是，美團有機會成為與阿里騰訊一個量級的公司，因為創造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領域都可以值幾百億美元。美團到現在只有7年，大眾點評也只有14年，只是剛剛起步而已。還需要的時間不短，至少五到十年。
相應的，能不能支撐這么多業務的運營也同樣受到質疑。在王興看來，唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好，而他覺得美團目每個業務的經營狀況都很好，同時有200億足夠的現金儲備。
王興當時這樣總結：外賣領域美團是第一，約占56%的市場份額；到店餐飲和貓眼電影也是行業第一；酒旅業務的間夜數已經超過攜程，估計1-2年內會超過整個攜程加藝龍再加去哪兒的間夜數；而重點發展的餐飲生態平臺，還在早期，討論第一、第二的意義不大。
這是美團和點評合并以來，王興屈指可數的公開對外表態。
很快，美團宣布完成新一輪40億美元融資，估值300億美元，其中還包括攜程的第二大股東The Priceline Group。美團點評對外表示將在人工智能、無人配送等前沿技術研發上加大投入，反而沒談新業務的投入。
12月，美團點評再次調整架構，建立了新到店事業群、大零售事業群、酒店旅游事業群以及出行事業部四大業務體系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。
這一年，美團外賣的交易額1710億元，占據全部交易額3600億的近一半。
緊接著，美團點評在北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門七個城市繼續推廣打車業務。
昔日給他看過產品原型的程維，在財經的采訪中說了6個字：爾要戰，便戰。
2018年：上市
2018年的王興飯否關鍵詞
經歷了校內外和飯否的遺憾，王興終于將美團點評帶到上市。
2017年底起，美團點評的上市傳聞就不斷出現。當時路透社稱其考慮2018年在美國進行IPO，3月時，路透社確認稱美團點評已選擇美銀美林、高盛和摩根士丹利，為赴港IPO做準備，預計最早今年晚些時候完成上市。
這時的美團點評被王興總結為：作為生活服務電商平臺，已經覆蓋全國700萬商家中的接近500萬家，覆蓋餐飲外賣、打車、電影票、酒店、門票、親子、KTV等200個品類。
4月，美團的邊界再次擴張，摩拜股東會議表決通過了美團點評收購案，不僅彌補了作為網約車市場后入局玩家的不利局面，也給資本講了新的故事。另外，無人配送計劃也在同時上線試運營，將在明年全面落地。
期間，王興接受了the information的采訪，報道稱這是他在2015年以來首次接受西方媒體采訪。
王興似乎能更明白的解釋自己了。他再次對標亞馬遜，用它來解釋美團在做的事：看起來美團好像做了很多，但實際上只做了一件事，用戶可以從亞馬遜或阿里巴巴的淘寶買到很多東西，但它們只是電子商務平臺，只適用于實體商品，而美團是一個提供服務的電子商務平臺。
王興說他仔細觀察所有垂直領域后發現，他們總會在某個用戶群體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅游、租車的用戶，基本上就是同一群人。他的目標是將用戶群體擴大一倍，跟隨中國新興的中產階層人群的步伐，并不會被財力雄厚的競爭對手所嚇倒。
此刻，外部的資本市場的環境已經發生變化，一級市場募資融資困難，國內互聯網行業出現一波赴港上市潮，他們期望趕在市場更壞之前“上岸”。
6月，美團點評正式披露招股書。進入二級市場后，美團點評的發展會越來越透明。
截至2017年底，美團總交易額為3570億元，整體收入為339億，經調整凈虧損28億元；業務分為餐飲外賣、到店酒店及旅游業務和新業務及其他共三大部分。其中，2015年-2017年美團點評餐飲外賣營收分別為17.5億、53.0億、210.3億元，到店、酒店及旅游業務營收分別為37.7億、70.2億、108.5億。
在股權結構方面，王興持股11.4386%，穆榮均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。騰訊為第一大股東，持股20.1363%，紅杉資本持股11.4368%。其他投資者持股53.7478%。
美團稱，將用募集的資金升級技術并提升研發能力，開發新服務及產品，選擇地進行收購或投資與業務互補并符合策略的資產及業務，和用作營運資金及一般企業用途。
但不確定性還很大。美團仍在持續虧損，并面對著大量尚未結束的戰爭，團購、外賣、酒店、旅游、民宿、生鮮均在正面迎敵，而對手是阿里、攜程、滴滴等同樣兇猛的巨頭。
美團想要像亞馬遜一樣，在高效率、低毛利的情況下，以大規模的運營構建護城河和超級平臺。
看好美團點評的投資人認可其成為超級平臺的潛力，憑借在餐飲外賣領域覆蓋的用戶、商家，進入其他高毛利消費領域，交叉銷售形成規模效應。
王興在路演中稱，美團作為最大的餐飲外賣平臺，以Food+Platform為戰略核心，通過一個平臺支撐多品類的業務，實現在各品類之間的交叉營銷，實現了完整的online-offline閉環：即通過吃來吸引和保留用戶，高頻帶低頻，延伸至出行、差旅、娛樂、購物等其他品類，覆蓋整個消費周期。
而要順利完成整個超級平臺的目標，上市，也只是一個新的開始。
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